„IQ wird in der Digitalisierung durch WeQ ersetzt“ ist eine zentrale Aussage in einem großartigen Artikel über Vergütungsunterschiede und Beiträge zum Unternehmenserfolg von Günther Wagner. Mit dem „We“ und wie man dies idealerweise fördern kann, beschäftigen sich inzwischen immer mehr Menschen und Unternehmen, denn ohne eine „we-community“ mit allen dazu gehörenden Rahmenbedingungen und Parametern, fehlt dem WeQ die Basis sich zu entwickeln. Hier einige Denkanstöße und Thesen auf der Basis von Beiträgen, intensiven Gesprächen und Workshops mit Unternehmen, als auch von persönlichen Beobachtungen im eigenen Umfeld, wie diese Parameter wirken.
Der WeQ kann, gerade in der digitalen Transformation, von vier wesentlichen Treibern und Fundamenten getragen:
- „make me better“
- der vernetzte Arbeitsplatz
- „culture to share“
- Social Workplace Learning
Während MMB ein zentrales Fundament des WeQ ist, bei dem durch das Einhalten von Grundsätzen idealerweise alle mitmachen und auch technologisch in der ein oder anderen Form Zugriff auf einen vernetzten Arbeitsplatz haben, so kann der WeQ darauf aufbauend auch weiter steigen, wenn nicht alle aber ein großer Teil der Mitarbeiter die „Culture to Share“ angenommen haben und darauf aufbauend ein großer Teil von ihnen, wenn auch wieder nicht alle, Social Workplace Learning aktiv betreibt.
„make me better“: Eine Methodik in der Kommunikation
Es gibt sicherlich einige Methoden, zu fördern, dass Menschen sich gegenseitig helfen besser zu werden und das Richtige zu tun. Eine vergleichsweise einfach umzusetzende, weil einfachen Richtlinien unterliegend, ist „make me better“, die „MMB-Methode“. Die Idee stammt aus dem Buch von John Streletzki „The Big Five for Life” . Für Meetings interpretiert, funktioniert es recht einfach, WENN alle konsequent mitmachen. In jedem Meeting, analog oder virtuell, in dem Innovationen, Ideen zur Verbesserung und Abstimmung gefragt sind, gelten folgende Richtlinien, wenn eine Person einen Vorschlag macht, eine Idee einbringt oder zu einem Thema etwas beiträgt:
- Nicht erlaubt ist es z.B. einfach nur zu sagen:
- „Aber das kann nicht funktionieren, weil…“
- „In der Vergangenheit haben wir das schon versucht, aber…“
- Wenn man nicht der gleichen Meinung ist, denkt man erst einmal nach, wie man dem anderen helfen kann die Idee oder Vorschlag „besser zu machen“ und formuliert es dann auch so.
- Fällt niemanden etwas ein, scheint die Idee oder der Vorschlag nicht „entwicklungsreif“ zu sein, der Vorschlagende kann Nuancen einbringen oder die Idee wird geparkt. Ausnahme: Die Idee ist SO GUT, dass alle gleich einstimmen und sagen: „Klasse machen wir“ … und bitte nicht nur, weil der „Chef“ es gesagt hat.
Den positiven vs. den negativen Effekt kann man auch wie folgt darstellen:
Dies fördert auf jeden Fall den „WeQ“ anstatt nur den persönlichen IQ einer Person in Frage zu stellen; oder der IQ von manchen Menschen würde erst gar nicht sichtbar. Es kommen auch mal Menschen zu Wort, die sonst weniger beitragen und dem „geht-doch-sowieso-nicht-Typus“ wird der Nährboden genommen.
Mehr Ideen werden geteilt und gemeinsam besser gemacht. Der WeQ kann entstehen.
Mehr Details und wie es in Meetings und Enterprise Social Networks z.B. funktionieren kann, beschreibt auch folgender Artikel.
Der vernetzte Arbeitsplatz
Ein weiteres Fundament ist der vernetzte Arbeitsplatz. Analog entsteht dieser oft durch Open-Space-Büros und im digitalen Bereich durch Enterprise Social Networks, , kurz „ESN“ genannt“ (z.B. Office 365, JIVE etc.) Dabei ist es wichtig, dass nicht nur der analoge oder digitale Rahmen geschaffen wird, sondern auch die entsprechenden Verhaltensänderungen (MINDSET) gefördert und neue Methoden der Zusammenarbeit angewandt werden. Eine Grundlage ist die beschriebene „MMB“. Darauf aufbauend ist die nachfolgend beschriebene „Culture to Share“ wichtig.
Ein weiteres Fundament: On- und Offline vernetzt. Jederzeit verfügbar.
„Culture to Share“
Durch MMB entsteht eine Grundbereitschaft seine eigene Meinung zu teilen und preiszugeben, denn man muss keine Angst haben, sich dafür rechtfertigen zu müssen. Aber das allein reicht noch nicht für die das Wachsen und Gedeihen der „Culture to Share“. Was im Weg steht ist oft das alte Verständnis, dass das eigene Wissen, der IQ, wichtig ist, um Karriere zu machen, um viel Geld zu verdienen. Auch hier beschreibt Günter Wagner treffend in seinem Artikel, wie veränderte Boni-Systeme Ihren Beitrag dazu leisten können. Somit sind zwei Grundsteine gelegt. Diese Kultur dann zu entwickeln, ist Thema von einigen weiteren Faktoren:
- Führungskräfte gehen mit gutem Beispiel voran.
- Pro Abteilung/Gruppe/Team gibt es eine Person, in ESN „Community Manager“ genannt, die immer wieder zum Teilen anregen und konsequent MMB anwenden.
- Sobald eine Person das erste Mal etwas teilt, ist es wichtig, und meist die Aufgabe eines „Community Managers“ diesen Inhalt zu liken, zu verbreiten und weiterzuentwickeln.
Ein ESN entwickelt sich jedoch NICHT zu einem innovationsfördernden Element, wenn folgende, doch recht häufig gesehene FEHLER gemacht werden:
- Die Führungskraft nutzt das Netzwerk – analog oder digital – primär für das Delegieren oder Managen eines Teams, nutzt es also als „I-Network“.
- Bestimmte Abteilungen sind mit eigener Meinung zu präsent, publizieren vor allem Firmen- oder Abteilungsnachrichten (Stichwort: „Totes Intranet“).
- Beiträge von Mitgliedern werden zu wenig kommentiert, geteilt und/oder mit MMB besser gemacht.
Ohne aktives Teilen, Transparenz und Loslassen alter Denkmuster wird es schwierig.
Social Workplace Learning
Nachhaltig abgerundet wird die gemeinsame Weiterentwicklung – der WeQ – durch Social Workplace Learning.
- Social: Das Teilen und voneinander lernen wird durch Leitplanken gefördert und optimiert.
- Workplace: Lernen wird durch Leitplanken gefördertes Social Learning Teil des täglichen Arbeitens.
Ein entscheidender Faktor für Erfolge in dieser Königsklasse ist das Verständnis, dass man nur abteilungsübergreifend Social Workplace Learning etablieren kann. Überkommene Strukturen, wie sie in der Vergangenheit und auch heute noch oft vorliegen, verhindern die Entwicklung eines wirksamen digitalen Arbeitsplatzes und von Innovationen. Beispiele dafür:
- Corporate Communication behält die Hoheit über Intranets und dann auch oft den ESN und nutzt es primär für die Unternehmenskommunikation (Top-Down). Es wird auf diese althergebrachte Weise versucht das MINDSET zu beeinflussen.
- Wenn es zum TOOLSET kommt, heißt es oft: „Das entscheidet die IT“. Selten wird dabei auf MINDSET oder SKILLSET geachtet. Stichwort: „Das Problem sitzt vor dem PC“.
- … und dann war ja da noch das leidige Thema SKILLSET. Naja, das macht dann mal die HR oder PE Abteilung und das dann mit möglichst wenig Budget.
Bei der Einführung eines Tools, beispielsweise eines ESN, wird dann mal schnell ein Präsenztraining oder Webinar angesetzt, um die Mitarbeiter zu schulen; jedoch kaum mit Sinnstiftung („Warum“) und meiner Erfahrung nach selten nachhaltig. Auch zusätzlich eLearnings anzubieten und das dann „blended learning“ zu lernen, schafft keine Veränderung und Entwicklung zum „WeQ“. Durch das Silodenken bleiben meist MINDSET und SKILLSET auf der Strecke. Das TOOLSET funktioniert früher oder später auf jeden Fall. Ist ja nur Technik und einfacher als Menschen.
Jetzt werden sich einige fragen: „Aber welche Rolle spielen Manager und wo sind sie in den Bausteinen zu finden. Es muss doch jemand geben, der das alles treibt und managed?“. Die einfache Antwort lautet: Mitten drin! „Denn sie sind ein Teil des WeQ und unterliegen, wie alle anderen, allen Rahmenbedingungen und Parametern. Sonst entsteht erst gar kein WeQ, sondern lediglich ein Mitarbeiter-WeQ, ohne den IQ des Managers und es bleibt bei verhinderter Entwicklung und gedämpfter Innovationskraft des Unternehmens. War ein Manager früher in erster Linie eine Person, die Menschen und Ressourcen gemanaged hat, so wandelt sich dieses Bild. Der Manager wird immer mehr zu einem Teil der Gemeinschaft, der seine Position primär durch seinen aktiven Beitrag zur Steigerung des WeQ und dem guten Team mit gutem Beispiel voran zu gehen, wertvoll macht.
Social Workplace Learning zu etablieren ist nicht leicht, rüttelt es doch an alten Denkmustern in Bezug auf Lernen, Arbeiten und Kommunizieren. Dies zu etablieren und zu fördern sollte jedoch Teil jedes Unternehmensziels, jedes Abteilungs- und Teamziels und auch, wenn noch angewandt, persönlicher Zielerfüllung von Mitarbeitern sein.
Hier schließt sich der Kreis zu dem anfangs erwähnten Artikel zum Thema des Beitrags von Führungskräften in Unternehmen und Boni-Regelungen.
Christian Müller, Chief Customer Success Officer der Pokeshot GmbH, verfügt über Expertise und langjährige Erfahrung in der Beratung von mittelständischen Unternehmen bei der effektiven Nutzung moderner Lernmethoden zur Steigerung von Kompetenz und Motivation der Mitarbeiter. Er ist ein angesehener Blogger und Gründer der „The Learning JEDI“ LinkedIn-Gruppe, in der er seine Erfahrungen mit anderen Lernexperten teilt. Seine Expertise reicht von klassischen eLearning-Formaten, Game based Learning bis hin zu modernen Methoden, die durch die steigende Nachfrage nach gegenseitigem Lernen (Social Learning) und Learning by Experience (Performance Learning) geprägt sind.
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